进点10个月，在全线19家局级单位同台竞技中五获第一，施工进度及安全质量管理水平名列前茅，中铁四局石武铁路客运专线河南段经理部(以下简称石武河南段)骄人的施工业绩，被地方领导和业主惊讶地称之为“石武速度”。

局石武铁路的建设高歌猛进，一路领先，个中原因值得探究。

“三快”奠定基础

良好的开端是成功的一半。“快进点、快准备、快开工”是局石武河南段经理部一组建就确定的指导思想。中标仅一周，局董事长、党委书记张河川就率机关有关部门负责人到工地召开现场推进会。随后，局总经理许宝成前来指导工作和解决问题。经理部的班子成员除了局副总经理兼经理部经理李学民外，都是第一次到指挥部性质的局经理部工作，连磨合的时间都没有，就直接进入状态。

经理部要求：各分部一周之内必须实现工地办公和食堂开伙。各分部积极响应，以最快的速度跑步进场。五分部党委书记程文正从接到电话调令至到达工地，仅用了半天时间，简单地交接了一下工作，连行李都没来得及收拾就直奔机场。其他分部的领导也是一样，接到调令后都是第一时间赶到现场的。

去年10月中旬项目中标，20日召开第一次现场推进会，月底基本上各分部都已现场办公。11月27日，经过精心策划，局石武经理部更是在河南段第一家正式开工，在19家局级单位同台竞技中拔得头筹。

龙王梁场与和庄梁场的建设速度，今天在全局范围来看依然算得上十分罕见。起初，局经理部为减少成本支出，想把两个梁场合并为一个梁场，可是业主担心工期难以保证并没有同意。虽然梁场建设的开工时期比兄弟单位稍晚，但是速度却让人刮目相看。两个梁场从选址到设计仅用10天时间，不到一个月完成土建工程，一个半月后已经出梁，而且是每片重达900吨的箱梁!2009年5月11日，和庄梁场通过认证，第二天，经理部举行了石武全线第一孔梁架设仪式，铁道部(注：现中国铁路总公司，下同)和石武公司在惊异中对此好评如潮。

快，还体现在管理工作中。从5月份起，局工会积极在各工程项目中推行群众安全监督岗活动。然而，石武河南段的此项活动从一进点就开始了，选配了素质较高的52名群众安全监督岗员，带头做好安全工作，并监督、帮助身边的同事把好安全生产关。值得一提的是，在车辆十分紧张的情况下，经理部专门调拨一辆车供安质部专用，确保在安全生产监控中随时发现情况能够快速处理，彰显了对安全生产的极度重视。

“标准”贯穿过程

李学民认为，工程要快速优质地建设，首先必须有操作性强的标准，对标准的理解要准确，执行要到位。在石武，结合局项目管理要求和局下发的视觉识别手册，以及根据石武工地具体情况而编印的《标准化管理手册》，成了员工培训的第一项内容。手册中对大临设施建设、便道修建、临时电力线、拌合站综合配套布局、临时电力线路设置、梁场规划及建设、工地试验室配置等都规定了详细的标准。有了建设标准还不够，验收标准也相应配套。为推行“工程首建制、技艺标准化”，从临建工程开始，局经理部明确提出，哪个分部先按规范完成并通过验收就以哪个分部为标准，还把该分部列为全管段内的施工榜样，并给予重奖。这一举措得到了积极响应，线下六个分部及两个制梁场迅速形成统一标准、统一规范。业主赞叹道：中铁四局石武线的开工准备快，建设速度快，是符合标准的快，真正体现了又好又快!

石武河南段领导认为，按标准做到位的工程就是合格乃至精品工程。如今的客运专线工程，本身建设标准就已经够高了，能够按照施工标准和方案做出第一件分项工程来，再进行复制，就能从源头上把好质量关。基于这样的认识，他们持续不断地向所有参建员工灌输铁道部的相关标准，使之在实践中变成员工的自觉行动。项目部还先后投入了300余万元，对驻地和工地的宣传、安全文明标识等进行了统一规划布置，工地彩门醒目、“五牌一图”及各类标牌规范统一。

标准化建设得到了业主的充分认可。他们专门组织了全线各施工、监理单位来到这里观摩学习，并把“标准化工地建设文明单位”的奖牌颁发给经理部。“勇争第一，有牌必夺”是经理部上下的共识。2009年3月份，在业主开展的标准化工地建设活动中，经理部以排名第一的高分荣获“桥梁基础施工”和“路基地基处理”标准化工地先进单位称号。现场标准化管理被业主树为石武河南段的样板和标杆。

如今，这里的标准化管理已渗透到主体工程施工的每一道工序中。在刚刚结束的上半年石武河南段质量信用评价中，经理部再次喜获第一名。

“统筹”加快进度

虽然有信心、有决心，但如果没有方方面面的统筹安排，信心和决心到最后也可能是一句空话。综观中铁十二局、中交集团等一些优秀的施工企业，通常是一开始就先声夺人，树立了良好的企业形象。李学民认为，先期树形象比后期追赶，相对来说要容易一些，而且后期紧追慢赶，还容易造成资源浪费和巨大的人力投入，成本会大大增加。因此，局经理部要求推进会后，各分部班子成员必须立即就位，一周后必须进驻工地现场办公。看似有点不近人情的命令，却“逼”出了10多个分部一周内全部进驻现场的“奇迹”。

以成本管理为龙头来统筹项目管理，在石武线得到了较好的体现。劳动竞赛质量直接决定着项目的建设速度，而建设速度与项目效益直接相关。在石武，劳动竞赛一开始就贯穿各个方面和全过程。施工拆迁难，经理部就组织了拆迁竞赛，经理部和各分部的书记牵头负责，并有量化的奖罚目标。书记们依靠政府，各显神通，除少数需要较长时间评估的工厂企业外，在7个半月内基本完成了全线征拆任务，为施工大干提供了强有力的支撑。在征地拆迁异常艰难的今天，不能不说是又一个“奇迹”。

今年3月份起，石武经理部在全管段掀起了以“八比八看”为主要内容的“大干100天”劳动竞赛，科学设置各重点工程形象进度和节点工期。为确保目标的实现，项目部与各分部实行包保连带责任，分片包干，责任到人，同奖同罚。各分部争先恐后，在各个作业面相继取得突破性进展：二分部连续4个月月产值超过5000万元，创各分部月产值之最;五分部在劳动竞赛第一、第二阶段，完成了双洎河16跨144米的栈桥及两个作业平台的施工任务;架梁分部以5月12日架梁为目标，优化方案，加班加点，轮胎式桥梁搬运机由原先的一个月时间缩短到仅用6天时间就组装成功，并一次性试举桥梁成功;5月份，局石武和庄梁场、石武龙王梁场一次性顺利通过国家级认证，5月12日成功架设石武客专全线第一孔梁，拉开了石武客专全线架梁序幕;项目部唯一的跨既有铁路线工程——薛店特大桥跨京广铁路连续梁施工进展顺利，安全、质量有序可控;6月5日，负责3、4、5、6四个标段约5?8万块Ⅱ型轨板预制的新郑轨板场第一块Ⅱ型轨板试制成功;6月9日，薛店大桥首孔梁架设成功。

在服务社会的同时，企业的终极目标是实现效益最大化。石武河南段经理部常务副经理吴阿勤和党工委副书记李福强认为，加快施工速度就是效益最大化的内在要求。在保证工程质量的前提下，加快施工速度，缩短施工周期好处多多：可以为局赢得良好的声誉，有利于局下一步营销工作;可以节约大量的管理费用和机械费用;还可以在生产任务饱满的情况下，及早将施工队伍资源配置到其他项目上。

今年上半年，经理部共完成建安产值近11亿元，完成年度计划过半。

“执行”决定成败

在石武，为了共同的目标，决定了的事，大家都想方设法坚决执行，不打折扣。为此，各分部付出了巨大的努力，确保了管段整体形象进度位居全线前列。

为早日搭设跨京广铁路防护棚架，一公司职业项目经理兼一分部经理陈宗将主动出击，连续两个月的奔波，终于办齐了铁路运营、电缆管理、地方安全生产监管等18个部门的审批手续，并投入巨资迅速搭好了坚固的棚架，这在全线还是第一家。陈宗将认为，中铁四局的形象需要每一名员工在自己的岗位上用心呵护，不仅仅是承担着施工任务，还承担着树立企业品牌形象的政治责任。正是基于这样的认识，面对投标时的综合考虑、薛店特大桥施工措施费捉襟见肘的局面，陈宗将没有因此而减少投入或放慢速度，反而殚精竭虑千方百计加快进度。由于建设速度快质量好，一分部施工管段的路基墩身还代表中铁四局河南段，作为上半年的质量信用评价被检工程。

五公司是石武河南段建设的主力。公司李文锋、李正文两位职业项目经理分别了担任分部经理。公司承建的两个梁场和轨道板场，承担了管段全部的制梁任务和500多公里的轨道板生产任务，“五个第一”都是他们创造的。

在石武，值得一提的还有材料供应。局石武工地材料厂一改以前物资采购独家说了算的做法，先期与局经理部、各分部独立进行“背靠背”式的市场调查。在此基础上，各种材料以各家的最低报价为基础，通过考察确定合格供应商候选者，通过协商和招标最终确定供应商。这一做法，不仅使施工单位参与到材料采购中来，融洽了供料者和使用者的关系，而且扩大了采购范围，降低了采购成本。据材料厂初步估算，目前已采购的3?5亿元大宗材料中，仅依靠降低报价和减少运距就节约数千万元。

(刊于2009年)