——石(家庄)武(汉)铁路客

运专线(河北段)施工管理纪实

截至5月底，局石(家庄)武(汉)铁路客运专线(河北段)的线下工程基本完工，桥梁将于6月底预制完、7月底架设完，轨道板生产亦近尾声，桥面施工正在紧张有序地进行。全管段开累已完成产值36亿多元，进度、质量、安全、环保、文明施工等在全线排名第一。一年多来，在局经理部统一指挥下，参战的二公司、六公司、机电公司、物资公司等各单位以大局为重，紧密协作，一鼓作气囊括业主颁发的各类“绿牌”35块，在京石公司管段的京石、石武两条铁路客运专线11家施工单位两次质量信用评价中，去年上下半年的均喜获第一名，实现了安全无事故，为中铁四局树誉华北立下了头功。

局石武客专(河北段)经理部主要承担河北邯郸境内全长70?248公里“两桥一站”的施工任务，其中榆林洺河特大桥20?2公里、张庄漳河特大桥47?9公里、邯郸东站2?1公里，合同造价47?2亿元，总工期38?5个月。在局副总经理兼石武客专(河北段)经理部经理王砚才为首的领导班子精心组织下，各参战单位奋力拼搏，施工虽然相似，过程却各自精彩，共奏了一曲团结奋进的凯歌。

保证工期是前提

2009年11月初，李冰接替赵中华任局石武客专(河北段)经理部常务副经理，一到新岗位就提出了“重点攻克重点难点工程、带动全管段均衡生产”的管理理念。此时，业主再次将架梁节点工期提前了3个月，连续梁施工和制梁成了关键中的关键。李冰的“第一板斧”就是对各关键的分部工程进行专项考核，并加大了奖罚力度，迅速决策增加了部分梁场的制梁设备，使得施工进度快马加鞭，日新月异。

快是干出来的，快也是管理出来的。大家齐心协力，既抓住节点工期不放松，又从细节上进行完善和细化。当个别分部工期紧张时，局经理部从领导到部门各司其职，进行帮扶。各分部领导都不约而同地向记者提到：王砚才、赵中华、李冰、陈学成等局经理部领导经常不打招呼就出现在工地上，已成为家常便饭，因此，他们在现场组织施工时丝毫不敢懈怠。因为经理部对各种隐患处理起来不讲情面，一视同仁严格奖罚。但不是一罚了事，而是通过处罚，严明纪律，确保计划的严肃性，处罚的同时也想方设法帮助该单位提高管理水平。路基施工出现困难时，经理部成立工作组进行对口帮扶，党工委副书记陈学成带队去帮助协调地方关系，其他领导帮助优化施工方案，很快扭转了被动局面。

按京石公司的工期要求，必须确保在今年11月10日前完成全部线下工程，这已比合同工期提前7个半月。历经近一年的艰苦奋战，机电公司组成的三电迁改项目部于2009年12月14日顺利迁改了标段内近70公里范围内纵横交织的超高压、高压、低压以及通信线路，确保了施工畅通无阻。自去年主体工程基本完工以来，施工的重点已放在制架梁、防护墙、竖墙、遮板、底座板等桥面系、连续梁和无碴轨道施工上面。为保证工期，各分部八仙过海，各显神通。七分部(六公司)经理刘凯、书记李勇干脆把每日的交班会放到工地召开。每日下午4时，不用通知，分部领导和各业务部门、作业队长都自觉来到正在施工的重点工程现场，查看前一天布置的工作实际完成情况，排查隐患和问题，协调人员机具，安排第二天工作，此举大大提高了工效。无论是线下还是线上施工，都离不开混凝土供应，各工点争抢混凝土现象不时出现。为了保证现场合理均衡生产，六分部(六公司)经理张桂俊在分部设置了两名混凝土调度员，专门负责协调工作。由于措施得力，六分部的混凝土供应量达到了日均1500立方米，不仅确保了分部的工作快速推进，提高了工作效率，而且全管段的“第一站”、“第一桩”、“第一墩”等许多“第一”均在这里产生。六分部还以特别能攻坚备受好评。管段的张庄漳河特大桥经过军事营地，有4个墩位用地直到去年10月底才解决。当时架桥机距此仅2000多米，局经理部要求六分部务必在两个月内全部施工完毕。按常规，仅桩基和承台施工就得一个多月。时逢一场大雪，张桂俊没讲条件，带领员工昼夜拼抢，在雪地里搭起彩条布棚，里面生火炉加温，终于在12月18日完成最后一立方米混凝土浇筑。原先预算额达千万元的搭便桥过架桥机的预案作罢，架桥机经过这里时一天也没耽搁。

由二公司组建的一分部、二分部和永年梁场虽然没有公司组建指挥部靠前指挥，但二公司分管该项目的职业项目经理聂勇还是把主要时间和精力都放在这里。公司为两个分部和一个梁场配齐配强了领导班子，虽然各分部都是独立核算，但是他们都以大局为重，密切合作亲如一家。在聂勇的协调下，二公司管段的所有预制件、保护层垫块均由一分部统一预制，遮板由永年梁场统一生产，两个分部调剂使用。此项措施，不仅节约了临时用地、模板投入，而且提高了工效，实现了均衡生产，减少了抢工风险和额外支出。一、二分部还在施工任务划分上互相调剂，服从架梁需要。二分部先帮一分部做两公里的遮板、挡墙等工作，一分部计划将帮二分部后期施工两公里的桥面系工程，避免了整个工程前松后紧或前紧后松状况的出现，相互补充，相得益彰。

施工的顺利推进当然少不了强有力的物资供应。物资公司邯郸材料厂牢记公司“宁肯自己千辛万苦、不让用户一时为难”的服务理念，联合各分部的物机部长和经理部相关部门，一起进行市场调查，以最优质量和最满意的服务，源源不断地向各工点提供各种材料，确保工地“粮草不断顿”。截至5月20日，材料厂已供料近17亿元，几乎占了产值的半壁江山。

抓好安全质量是责任

王砚才、赵中华、李冰等经理部领导经常在会上强调，高铁工程没有主附属概念。安全质量工作一定要高标准，对历史负责、对业主负责，也就是对自己负责。这不仅是质量信用评价的需要，也是企业自身发展的需要。为了把好安全质量关，从局经理部到各分部，白天很少看到管理人员在办公室，大家都自觉到现场进行检查指导，发现问题解决问题。因为他们明白，石武客运专线是一条时速350公里的一流铁路，不仅要有“石武速度”，还要有“石武精度”。在抓工程质量上，各单位都精益求精，千方百计抓好技术管理，特别确保冬季施工的混凝土质量。

经理部要求即便是临时工程也要有设计有规划，像主体工程一样有安全质量保证措施。全管段九成以上是桥梁，前期进行基坑开挖的工作量相当大。七分部一改以往其他工点用钢管临时支护的做法，定做了标准统一、安装便捷、可以多次重复使用的围挡，既做到文明施工，又起到防护效果，很快被经理部在全线推广，并得到了业主的称赞。

河北地区冬季气温很低，去年11月初就下起了大雪。这场50年一遇的大雪压塌了几个梁场的钢筋棚、料仓、临房等生产生活设施，在造成一定经济损失的同时，也给施工生产带来了新的压力。二分部施工跨311公路连续梁工地时，用厚厚的帘子将悬灌区包裹得严严实实，里面在不断地加温，效果非常不错。面对交通要道巨大的行车和人流通行，分部在此就设立了两名专职安全员加强防护。由于措施到位，这里还被京石公司定为冬季文明施工观摩点，业主组织了全线的10多家施工单位主要领导前来观摩、学习。

其时，工期最紧张的要数永年、邯郸、临漳三个梁场和轨板生产以及连续梁施工了。冬季的混凝土施工，保温尤为关键。这些单位各显神通，向低温挑战。梁场、板场都建起了锅炉房，各梁场还建起了封闭式的养生槽。不仅将蒸汽用于混凝土养生，还将热水通到搅拌站，确保搅拌时的混凝土温度。与此同时，他们将料仓几乎全封闭，在四壁挂起了一排排暖气片，确保原材料的温度。从搅拌站到浇注作业区只有几步之遥，他们还是给运送混凝土的罐车穿上了厚厚的“保暖衣”。

优质的原料是优质产品的第一道关卡。在石武，各梁场将碎石全部清洗后再使用。永年梁场还将钢绞线存放在软胶皮垫上保证其存取不致受伤，以确保强度;全场分成数个卫生责任区，有专门保洁员不间断地清扫，防止混凝土和钢筋受污染;钢筋到了绑扎区仍是放在支架上，避免受到污染或生锈……就是这样，他们非常注重做好每一个细节，在不断地追求着完美。

管好项目是本职

“局把开拓和巩固北京铁路局市场的重任交给了我们，理所当然要把项目管理好。”从局经理部到各分部无不把管好项目作为目标，孜孜追求过程的精细和最好的结果。

六公司更是把石武项目建设作为企业重塑形象的契机和打好翻身仗的平台。承担21331块CRTSⅡ型轨道板生产任务的成安轨道板场场长刘俊，就是一个富有激情和追求管理出效益的代表。在板场的选址和建设过程中，通过合理规划和精打细算，处处体现出精细化管理的理念。经过多日深入调查，多方比选，他们最终选定靠近本标段内中间位置的一处闲置未开工的棉纺厂用地作为板场场址。该地段附近省级、县级公路以及高速公路已形成了完善的交通网，对原材料及轨道板运输都非常有利。经过与棉纺厂多次谈判，商定以新建厂房抵租金，而厂区的170多亩地、两处仓库及三口深水井、变压器等无偿为我所用。征得设计单位和业主同意后，他们对主厂房长度、钢筋加工区以及轨道板打磨区等比原设计上都有了不同程度的缩短，减少了投资又不影响使用。尤其值得一提的是设备的选型，刘俊打破常规，并没有直接选用其他板厂采购的成型产品，而是利用一家有实力的厂家想进入高铁设备市场的契机，在合同上以规定各项配件品牌及服务等方式采购，在较大幅度压缩了价格的同时，质量和维修都有了充足的保证。一系列举措，既提高了工效，又节约了相当可观的临建费用。板场的产量回答了人们的质疑：月产量从刚投产的600块迅速增加到2200块，总产量在全线各板场遥遥领先，提前一个多月完成生产计划已成定局。

每日物资核算在六公司石武各工点得到了很好的执行。六公司副总经理江辉告诉记者：六公司的石武管段主要工程是47?9公里的张庄漳河特大桥，无论是桩基、墩台还是梁体，最主要的建筑材料是混凝土和钢材，因此，控制住物资消耗就牵住了成本管理的“牛鼻子”。在六公司的两个梁场、一个板厂和各个分部，每天都必须对河砂、碎石、粉煤灰、水泥等材料进行盘点核算，对混凝土日用量进行汇总，通过盘点与汇总，清晰地反映每日大堆料的盈亏状况，以杜绝原材料的管理漏洞。4月份，某分部连续两周出现外加剂亏损，六公司石武工地指挥部立即组织技术人员进行专题分析，发现外加剂配料输送阀门的位置距出口达两米，造成配料时间滞后，使得外加剂实际使用量超过理论配合比的20%。搅拌站当即对设备进行了改进，从源头上消除外加剂亏损。六公司现场指挥部还开展大堆料管理检查评比活动，促进了大堆料管理水平的不断提高。

作为全局管理的排头兵，二公司的各分部无时不在展示着管理的实力，一些细节颇有说服力。记者注意到，永年梁厂的所有员工的安全帽绳都扣在下巴下，这是场里的统一要求;轮胎式搬运机轮胎下垫上了钢板，管理人员说是为了方便转向节约轮胎，一台搬运机48个轮胎，每换一个就要2000多元，还会耽误生产。二分部管内有一条560米长的天然气管道需要改移，他们主动找到了中石油管道的施工单位，经多次洽谈，费用比原计划节省了一半。

石武经理部全体员工并没有满足于取得的成绩，目前各项工作正在按计划快速向前推进。他们还有一个共同的愿望，就是大干快上，再次在质量信用评价中取得好成绩。

(刊于2010年)