——四公司南环三分部项目管理侧记

四公司合肥南环(合福)三分部(以下简称“三分部”)施工的南环、合福工程，因工作量大、工期紧张而备受业主和公司的关注。长达13公里的管段基本上是桥梁，有2900多根钻孔桩和279个墩身。在外人看来，桥梁施工不过是按图索骥，复制粘贴即可。殊不知，管理的精细与否不仅决定了工期和质量，更关乎项目的效益。项目经理伍平用实践击破了关于“桥梁施工很简单”的一个个误解。在不折不扣地执行局和四公司管理制度的基础上，三分部大胆创新，大处着眼，小处着手，将精细化管理落实到项目管理的全过程。

精细化深入人心

管理是一项系统工程，环环相扣。如果一个环节脱节，管理链条上其他环节必定会出现问题。伍平和项目党委书记张跟平十分注重发挥班子的整体功能，善于集思广益，以提高项目的整体管理水平。仅去年，项目部就召开了项管会14次，问计于每一个管理者，研究了物资管理规范化、细节管理常态化、程序管理精细化、合同管理科学化、开源节流具体化等各项措施。这些举措，使项目部牢牢掌握了生产各环节的主动权，体现了项目管理者“监管在管理层、落实在执行层”的管理思路。

让员工认可精细化、把精细化管理贯穿到施工生产全过程，是三分部班子一组建就孜孜追求的目标。苦心人，天不负，爱琢磨就会有收获。物资管理是项目管理的难点，而现场人员对物资损耗最清楚。在三分部，项目的物设部主要职能是严格执行物资管理制度，而现场队长和领工员则要负责控制物资的损耗，丢失的要赔偿。三分部对废旧物资一律集中处理，仅钢筋头就卖了50多万元，而有些工点通常的做法是，把钢筋头交由施工队自行处理。在“账实相符”方面，三分部做得更细更实。租来的脚手架每隔一段时间都要清点数量。因为一旦发现丢失，及时报失可减少租赁费用。每天消耗的主要钢材、混凝土等主要物资，现场负责人当晚必须发到项目部班子成员手机上，发现问题及时纠偏，避免了造成损失再亡羊补牢、无偏可纠的“马后炮”。

与其他工点不同的是，三分部十分注重施工便道的畅通，每次打灰前都在便道贯通上做足准备。项目经理伍平认为，如果道路不畅，混凝土罐车在等待中的油耗是惊人的，而用油通常由项目部负担。在伍平看来，这种控制消耗非常必要，如果在罐车运输途中经常等待发生了大量的费用，这笔钱协作队伍没挣到，项目部也没有得到，什么益处都没有。这样的事是项目管理中不能容忍的失误，必须杜绝。

桥梁施工的一个个承台开挖施工后，如不及时回填，就成了一个个“水塘”。针对雨水多、检查多的实际，三分部要求，所有承台完成后必须及时回填，因为这样既方便了检查组及施工生产车辆的通行，提升了企业形象，又减少了机械来回调迁的费用，节省了排水费和施工便道维护费，还可以防止基坑潜在的安全事故。

精细化讲究用心

在三分部，引进的作业队伍数量仅为同规模项目部的1/3。三分部管理者敏锐地觉察到，每家队伍都有各自的管理层，减少作业队伍的数量，也就是在减少管理人员的绝对数量，对项目的整体成本和效益的意义不言而喻。作业队伍家数少了，还避免各家队伍争设备、争混凝土等混乱局面，可以使项目部更有效地协调大型设备的使用，既提高了设备利用率，又减少了窝工和扯皮。

在项目管理中，“细节决定成败”尤为重要，不仅要拣芝麻，更要抱西瓜，点点滴滴都是效益。三分部把南环铁路使用过的旧模板使用到合福铁路中，节约了可观的支出。当模板型号不一致时，他们一方面进行加工改造，同时积极主动到设计院去做工作，在不影响工程质量的前提下，力争取得设计院的理解和支持。在三分部，仅模板修旧利废一项，就节约了150多万元。

得知合蚌铁路施工过的旧钢模与合福铁路的墩型一致，他们就去合蚌工地“淘宝”，成本仅3000元一吨，而新钢模的造价是每吨7000元。用完后再出售废钢，每吨市场价为2000元。淘来的三套钢模节约成本20多万元。在处理废旧钢模时，他们显得很“小气”。因为他们把废旧钢模全部拉到项目部过磅，对数量做到心中有数。在谈好价格收取保证金后，才与收购单位成交。

因管段基本上是桥，混凝土用量巨大。为掌握每台混凝土罐车的油耗，三分部建立起了每台混凝土罐车的油耗登记台账，实行末位淘汰制。每隔一段时间，对所有混凝土罐车油耗进行测算和综合评比，耗能最大的车要被清退。因铁路投资环节的变化，为减少支出，项目部根据生产节奏减少了罐车数量，及时退租了三台社会车辆，还把项目部从原租住房搬到了搅拌站的活动板房里，仅此一项，每年节支数十万元。

精细化管理无处不在。在修建便道时，他们发现附近村民拆迁旧房的建筑垃圾就是很好的原材料，于是派人联系用来修建便道，既结实又便宜。

精细化贵在恒心

要打漂亮仗，就得做充分的准备，还必须有坚强的毅力。包河大道的现浇梁施工原设计为悬灌挂篮施工工艺。挂篮施工，对三分部来说不是什么技术上的难题，而是成本要大大增加。他们想改为满堂支架法施工，但要获得设计方的认可不是一件轻而易举的事。为了项目的效益，伍平就一次又一次主动与设计单位沟通。在铁路建设大干快上的时期，设计单位也很忙，时间很宝贵，他们对改变设计并不十分情愿。挫折经常遇到，但不能被挫折打败。经过不懈的努力，原设计的挂篮施工还是被改为满堂支架施工，既减少了两套挂栏设备150万元投入，又充分利用了租赁来的支架。

合同的细化也显示出了管理的精细。三分部规定，财务汇款给作业队的手续费，由作业队承担。据初步统计，去年一年，仅此一项节约的手续费就达五六万元。在南环三分部，所有的报销凭证必须是电脑小票，以便做到可以追溯。在伍平看来，管理的严格并不等于抠门，挣了钱给员工发奖金，值得;但饭菜浪费倒掉，不行。

为控制质量，在确保项目部掌控混凝土生产、企业员工控制关键工序的前提下，三分部坚持领导值班制度，混凝土过磅制度、现场领工员、技术员、试验员同时签字制度，以及打完灰后的混凝土用量核算和反馈制度等，以把好每一个关节。在他们看来，工期再忙，也不能打乱仗。

分部的领导班子以身作则，为年轻人做出榜样。去年在南环铁路和合福铁路施工最紧张的时刻，家都在合肥的伍平和张跟平通常一个月都回不了一次家。在伍平和张跟平等看来，做工程的，家和工地的远近关系不大。三分部年轻员工较多，项目部党委认为，只要引导好，年轻人都是宝。他们让年轻人大胆工作，热心指导，犯错误时该罚就罚，做得好的该奖就奖，让正气之风在项目处处呈现。精细化管理也促进了员工的成长成才，在这里，分部的6名员工被公司提拔为中层管理人员。

辛苦的努力换来丰硕的回报。2011年，在铁路建设节奏放缓的大形势下，三分部仍完成产值1?7亿元，超额完成了既定目标，全年未发生一起质量安全事故，未发生一起拖欠农民工工资现象。今年年初，他们相继捧回“红旗项目部”、“项目思想政治工作示范点”牌匾。在去年上半年和下半年，经理部都被上海铁路局合肥枢纽指挥部评为“优秀分部”、“标准化工地”。在2011年上半年四公司的综合大检查中，经理部在公司荣获第一名。伍平被局授予了“先进生产者”称号，同时被四公司评为“十大标兵”，还被上海铁路局合肥枢纽指挥部两次评选为“优秀项目经理”。张跟平的爱人被公司评为2010年度“贤内助”。

(刊于2011年)