文化网首页|新闻|宣教|文化|文学|摄影|文明|多媒体|年鉴
欢迎您来到企业文化网!登录|注册

返回目录上一篇下一篇

【通讯类】关键在于抓落实

——局成绵乐指挥部施工管理纪实

2012年9月7日,由五公司组成的成绵乐铁路客运专线CMLZQ-3标段代局指迎来了中铁港航局的观摩客人,指挥长李辉没有统计这是接待的多少批次观摩者了。自2009年7月开工以来,由业主组织的在成都局管内施工的兄弟单位,以及自发而来的各工程局交流观摩团络绎不绝。每当应客人要求介绍项目管理的经验时,李辉总是谦虚地说:我们只不过是按照铁路建设标准规范和业主、中铁四局的要求,认认真真抓落实罢了。

由五公司代局指的成绵乐铁路客运专线CMLZQ-3标段,位于四川省广汉市至成都市新都区境内,正线长度24?904公里,合同总造价15?78亿元,调整后合同工期为共计42个月。

也难怪观摩者云集。局指挥部自成立以来,通过采取一系列管控手段,使项目的施工进度、安全质量、二次经营、成本管理、经济效益等方面在全线名列前茅。截至8月底,征地拆迁工作已全部完成,管段内的四座特大桥线下工程施工告捷;共计完成钻孔桩4518根,承台墩身550个;箱梁预制已全部完成,累计预制架设502片;CRTSI型轨道板全部预制完成,累计预制17563块;桥梁遮板累计预制71140块;电缆槽累计预制72220块,已全部预制完成;管段内框架涵及框架桥已全部施工完成,共计完成涵洞829?85延米/27座,框架桥8900?9顶平方米/11座;无碴轨道底座板正紧锣密鼓施工,已完工作量在全线各标段中遥遥领先。

万事开头难。但必须开好头,起好步,因为良好的开端是成功的一半

这是在成都铁路局的首个城际铁路项目,中国中铁、中国铁建系统的八家局级单位在此同场竞技,成败意义重大。五公司总经理、时任局成绵乐指挥部常务副指挥长的汪海旺一进场就抱定“勇争第一、不辱使命”的决心,从完善制度入手,建立起规范的管理体系。

2009年的中国高铁建设如火如荼。在中标第一时间即带领主要管理人员赶到现场的汪海旺要求,办公租房两天必须落实,一周必须搬进去工作生活。附近哪有合适且腾空的办公用房呢?指挥部党工委副书记李建国不停地走村串户,两天之内联系并调查了十多个单位。一周之内,大家果真从临时租住的宾馆搬到了一座工地附近的独立小院。两栋小楼既适合办公居住,又靠近公路。

刚进场时,施工条件尚不具备,他们就抓紧时间学习。在成绵乐指挥部,有一条明确的规定,就是现场的所有人员必须经过培训考试,合格的才能上岗。除正常开设的培训班外,经常还要“开小灶”,“享受”小灶的对象是工作进度或质量未达标的相关人员。学习分三个步骤:先是自学各项管理制度和作业标准,并进行考试;其次是指挥部领导与之谈话,帮助分析原因;最后是本人针对存在的问题反思、总结,真正达到提高认识和业务能力的目的。严格的要求,让一些员工初来乍到不是很适应。有的老同志说,干了大半辈子铁路,到这怎么就不会工作了呢?针对这些疑虑,汪海旺耐心地解释:我们是代表中铁四局第一次在成都铁路局管内修建高铁,这是开拓成都局市场的关键工程,只许成功不许失败;必须严格执行标准化管理,从完善制度入手,既要树形象,又要控成本;从一开始就要严要求,各项工作必须走在全线的前列。

由于实行标准化管理,强化执行力,中铁四局成绵乐3标指挥部先声夺人,夺得了全线诸多第一:第一家工地上架起变压器,第一家建成搅拌站,第一家建成工地试验室,第一家建成钢筋棚,第一家拉通便道,第一家钻孔桩施工,全线第一墩、第一台、第一段成型路基都相继在这里成型。既受到了业主的好评,又引起了兄弟单位的刮目相看。

既要担负起代局指的职责,又要理顺与项目队的关系,

让项目队专心从事精细化管理,抓好安全质量与进度

作为代局指,建设者始终牢记肩上沉甸甸的责任。李辉道:我们不要把自己看做是指挥部,我们就是一个生产管理单位,是经理部,是项目管理的责任主体。

由于定位准确,指挥部一班人分区包保、跟班作业成了管理常态。尽管要值夜班,但从指挥部到各项目队,每天的早点名是炮打不动的规定动作。在指挥部的点名会上,不仅领导布置工作,各部门负责人还要将前一日的工作完成情况和当天的工作安排言简意赅地说上几句,既便于部门工作协调,又是一种无形的压力和动力。

在成绵乐3标,首建制在标段内被全面推行,使样板引路的观念深入人心。从第一桩到第一墩,乃至第一段路基、第一段防撞墙等,分别由各队做出不同的样板,并总结出经验,兄弟单位学习借鉴后,再大面积推广施工。各工序大面积的质量创优,精品频出,连在成都局管内施工的西(安)成(都)高铁指挥部等多条铁路业主纷纷组织施工单位前来取经。尽管如此,指挥部并不故步自封,也组织施工人员到相邻的标段观摩学习兄弟局的亮点。

指挥部理所当然地担起了与业主沟通的重任,使得各项目队在细化施组、技术攻关、组织大干和狠抓安全质量等方面可以集中精力,精益求精。鸭子河大桥跨宝成铁路的悬灌梁和系杆拱施工,是全线的难点和重点。既有的宝成铁路平均每五分钟一次的列车通行频率,使安全防护成了业主、监理,特别是施工单位工作的重中之重。防护要求之高前所未有,哪怕是任何一点杂物坠落、喝水时漏下的水滴,都会给既有线接触网高压线带来安全隐患。仅防护方案论证前前后后就达30多次。在李辉的参与下,指挥部提出的设立移动式防护棚架的方案,达到了方方面面专家的认可,即用四大块特制的棚盖铺设在施工交叉的宝成铁路上方的临时轨道上,可以灵活前后移动。棚盖不仅结实,而且防电、防水。此方案比满堂支架方案节约了上百吨周转材料,既经济科学,又方便实用。梁上的系杆拱,这是成绵乐全线唯一的一处系杆拱,吊装施工的对位极为艰难,而且给点时间全部是在三更半夜。一项目队队长吴盛发几乎每天必到工地,见缝插针组织施工。2011年10月份,在指挥部的协调下,他们向成都局连续要点23次,一鼓作气完成顶拱达40多米高程的吊装作业。业主对此极为赞赏,每次检查观摩,这里成了全线的亮点和必看之处。

项目管理是一项系统工程,必须统筹兼顾,

合理安排。管理出效益体现在每一个环节中

统筹兼顾是科学的、辩证的方法,在施工生产管理中十分重要。在开工之初,业主资金较为充足的时候,指挥部狠抓开工率和形象进度,既在业主和全线树立中铁四局的良好形象,也便于最大限度地获得建设资金。

李辉说,作为指挥部,必须树立一盘棋的思想,帮助每一个队的各项工作有序进行,进而使整个项目有序可控。指挥部的管理人员觉得很辛苦,因为他们管得很细很到位。他们必须对全管段的物资管理、施工组织设计、机械设备调配、模板周转,甚至施工队伍的协调,都要积极主动地参与。进点前五个月,二队的工作迟迟打不开局面。二队管段不仅是架梁的首架段,而且有跨既有线的门式墩、青白江桥的水中墩、51个空心高墩和多处的连续梁,以及23万延米的CFG桩,47万方的站场土方,特别是管段有9家工厂区,拆迁难度极大。因此,二队的管段被李辉称之为“毒蛇多,条条都咬人”。指挥部果断调整管理人员。2010年春节前夕,原四队队长卢志刚被调到二队当队长。卢志刚丝毫不讲条件,大年二十九到二队任职,大年初三就拿出调整的施工方案,重新配备人员展开大干,通过实行技术人员分片负责、各项工作平行推进、每天下午5点即时召开协调会等形式,很快扭转了不利局面并后来居上,多次受到指挥部的嘉奖。

一条新建铁路施工的成本投入,往往大型设备的购置上占用相当大的资金比重。而在成绵乐3标,经过五公司的调剂,架桥机、提梁机、运梁车等大型设备以及大部分桥梁模板,都是从昌九、石武等项目上调配而来的,既提高了设备的利用率,又节约了一次性投入。他们还联系了当地的一家闲置厂房,以较低的租金解决了成绵乐工地轨道板厂的厂房用地,且不存在土地复垦问题。

众所周知,物资是工程项目成本的最重要组成部分。指挥部通过合理更换合格供应商、办理承兑汇票等方式,缓解资金压力。特别是在2011年,针对铁路建设形势变化,兄弟单位相继停工或放假的时候,3标指挥部确立了“施工不间断,保重点控制工程”的思路,把资金用到刀刃上,保证了跨既有线桥、连续梁的施工相继取得重大突破。

管理出效益不是一句空话,在成绵乐3标的模板使用上很好地诠释了这句话。抓细节不是提出要求了事,而是领导亲自参与,完善方案,敦促执行,闭合验收。李辉带领指挥部技术人员就多次参与了模板工艺改进、现场措施完善等技术工作,并统一了四个队模板的标准,使得一个队模板使用完后,再周转到下一个队,最大限度地发挥模板的作用,降低一次性投入。值得一提的是,3标的桥墩、连续梁等结构物主体工程完成时,不少相邻单位的混凝土结构物施工才刚刚起步。3标的墩身模板、连续梁模板,甚至用过的方木等,都以稍稍折旧的价格卖给了其他标段,以现金方式的交易保证了去年资金极为紧张时期的重点、难点工程得以正常施工,为保工期、增效益和稳定队伍起到了积极的作用。

在3标管段,优化施工方案以提高效益做法随处可见。他们研发的《CRTSI型轨道板预制砼供应与布料系统》、《CRTSI型轨道板混凝土布料机》等7项获得国家专利;青白江门式墩施工工法获得江西省2011年工法;成功解决了CRTSI型轨道板锚穴部分开裂和混凝土表面气泡过多的安全质量难题;反复研究修改确定的鸭子河特大桥移动式防护棚架、鸭子河连续梁拱部支架安装施工方案,既有利于确保施工质量,又节约了成本,获得了各方一致好评。业主要求所有泥浆池必须砖砌50厘米高,导流槽也要用砖砌,以防止污染。指挥部总工程师汪家雷一算,全管段18公里桥梁的桩基施工中,仅导流槽用砖的一次性投入就达数十万元。后来,他们征得业主同意用钢板槽代替砖砌导流槽,可以重复使用,不仅方便,而且经济实惠。此外,优化防撞墙模板设计、制作轨道板标高控制器等方案的实施,也为项目增加了效益。

责任重于泰山,勇气来自责任。三年多的实践证明,好的作风可以复制

五公司党委书记贾恩增道出了建设者的心声:局把这项工程交由五公司施工管理,是对五公司的信任。不管遇到多大困难,五公司没有任何理由和借口,唯有尽职尽责,力争社会效益和经济效益双丰收。成绵乐3标参建将士牢记自己的责任,把责任化为勇气,并形成了良好的作风。指挥部到各队的早点名,从2009年队伍一进点就坚持到现在。他们还经常把会场搬到现场,各队每天在现场开碰头会几成惯例。

在执行各项制度的过程中,指挥部领导率先垂范。李辉在工地两年都没有回家过年,也没有请过一次假。用他自己的话说,“项目工期紧,容不得半点松懈,况且我留在这里,可以腾出一个名额,让年轻人回去。”特别是在依章处罚方面,不因为某人是领导而有所例外。指挥部的奖罚记录簿上,从指挥长到党工委副书记等名字赫然其中。指挥部总工汪家雷被罚的原因是刚开工时参加业主培训的人员数量少两人。有一次在工地上平推检查,李辉对一处工程质量并不十分满意,觉得自己管理没有到位,于是带头自罚一千元。现场的领导一看,指挥长都自罚了,还有什么不服气的呢?

事实证明,好的作风可以复制,指挥部的各级管理者夜间值班制度一直坚持下来。在2010年汛期到来之前抢出全部水中墩的攻坚中,看似不可能完成的任务,却在建设者手中变成了现实。在拼抢桥梁水中墩的关键时刻,每天半夜12点至凌晨三四点,指挥部领导轮流到工地查看在不在施工,现场的管理人员、旁站人员是否到位,既鼓舞了士气,也树立了榜样。在门式墩施工脚手架的拆卸中,为确保安全,李辉硬是连续盯控了13天。施工三年多来始终保持的安全生产记录表明:良好的工作作风是各项工作到位的坚强保证。

强有力的党建思想政治工作和每月的劳动竞赛评比激发了参战人员的大干热情。项目党工委副书记李建国介绍道:在做好各阶段形势任务教育的同时,快速地奖罚兑现是取信于员工的重要手段。指挥部每月召开一次施工生产、劳动竞赛总结评比表彰会,奖优罚劣,当场兑现。评比最后一名的要在会上做检查,分析原因,提出措施。这种“立木为信”的方式,体现了管理者言必行、行必果的工作作风,树立了正气,也让各队创先争优意识被充分调动起来。

尽管很累,很辛苦,但在工地的每一天,参战将士都觉得非常充实和有意义。因为所做的一切,都是为了树誉成都局,为了四局开拓西南铁路市场,因此他们既幸运又骄傲。

(刊于2012年)

返回目录上一篇下一篇

皖公网安备 34011102000143号