——风险抵押承包之我见

二公司拿出三个千万元的项目，经过竞标，承包给交纳了数额不菲的风险金和有实作经验的员工，这一尝试可谓是对项目管理思路的大胆探索，与上级的改革精神和集团公司主要领导的要求不谋而合，也在全集团带了好头。在企业发展中，创新管理模式是一种勇气。但在具体操作上，还要将细节考虑周全，兼顾企业和承包者的利益，并给其他员工做好示范。

对小型项目实行风险抵押承包管理，有利于企业人才、机械设备等资源的有效配置。在企业营销额不断扩大的今天，项目也越做越多，管理跨度、难度在增大，项目管理人员不足的矛盾日益显现出来。过去的管理模式是，不管项目多大，都得配齐一整套项目班子，项目经理部班子成员必不可少，加上技术、财务、机械、物资、办公室等管理人员，“人头费”成本就不在少数。一旦项目出现问题，企业领导还是要疲于奔命去“救火”。而实行风险抵押承包管理的项目，既可以从企业内部有效配置各种人才资源，也可以有效利用社会上的人才资源，通过运作，还可以为企业培养一批项目承包专业人才，丰富企业的人才资源库。

风险承包时，承包者交纳一定数额的风险费用，管理起来会更尽心更细致，可以使企业的收益更好地得到保证。这类承包，企业承担着一定的风险，但风险更主要的还是在承包人一方，因此他们的积极性和责任心可以被充分地调动起来，在管理上势必细化再细化成本支出，会更加主动地解决遇到的难题，而不会把矛盾统统上交公司。同时，承包者在变更设计、调概索赔等方面也一定会积极主动，最大限度地实现项目的效益。

风险承包毕竟是一个全新的课题，操作起来一定要慎重。比如，如何维护企业的整体利益和其他员工的合法权益，如企业的信誉、形象?如何公开竞聘承包者?风险抵押金收多少?还有如何对项目工期安全质量等进行监控，盈利如何分配，一旦出现亏损如何处理等，都要有一整套管理办法，并严格按章办事，在实践中逐步完善。需要提醒的是，公司的管理部门，不能因为一个项目承包了就可以放手不管或以包代管，因为万一项目失控出现大的损失，最终“买单者”可能还是公司本身。

(刊于2003年)